企业文化理念新版多篇

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1、即使是不成熟的尝试，也胜于胎死腹中的策略。

2、用户的钞票才是企业的选票，用户的口碑才是企业的金杯。

3、管理的关键不在于知而在于行。

4、工作要简化，不要简单化。

5、经营企业就是要经营人，经营人首先要尊重人。

6、先画靶子再打枪。

7、越接近一线，越能抓住本质。

8、不能预见明天，但可以把握今天。

9、不谋万事，不足谋一事；不谋全局，不足谋一域。

10、宁可为真话负罪，决不为假话开脱。

11、发生任何问题，先从自己身上找问题。因为改变自己容易，改变别人难。

12、财富不在口袋里，而在脑袋里。脑袋决定口袋。

13、如果你有行动力，你就会成功；如果你有创造力，你就会卓越；如果你有影响力，你就会有成就。

14、成功是优点的发挥，失败是缺点的积累。

15、监控就是爱护，委任就是信任。

16、有缺陷的产品就是废品。

17、有时让你疲惫的，不是高山，而是鞋里的一粒沙子。

18、管理者要是坐下，部下就躺下了。

19、管理就是树立榜样。

20、小胜凭智，大胜靠德。

21、好心态才有好状态。

22、布局决定结局。

23、经营企业就是经营人心。

24、企业的任务是不断地提高自己在现有环境下的生存力和竞争力。

25、观念不变原地转，观念一变天地宽

26、企业一旦站立到创新的浪尖上，维持的办法只有一个，就是要持续创新。

27、员工齐心，管理用心，对用户真心。

2 m.chayi5.com 8、为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益。

29、造就一流人才、争做一流企业、做出一流贡献。

30、只要思想不滑坡，办法总比问题多。

31、没有刻苦钻研的意志，在学问上就不会有显著成就；没有埋头苦干的精神，在事业上就不会有卓越的功绩。

32、太阳光大，父母恩大。君子量大，小人气大。

33、知识本身没有力量，只有化为行动，才有力量。

34、知识来自学习，见解出自经验，智慧出于思考。

35、空隙在哪里，机会就在哪里。

36、人生最大的成就是从失败中站起来。

37、有时当思无时苦，好天要积雨天粮。

38、磨炼越大，福气越大。

39、你关爱别人，别人也会关爱你；你替别人着想，别人也会替你着想。

40、只为成功找方法，不为失败找理由。

41、生活中现实的，不一定是真实的；生活中真实的，必然是长久的。

42、听不到奉承，是一种幸运；听不到批评，是一种危险。

43、灵活通融的人，并不离奇古怪；做事精细的人，并不苛刻烦琐。

44、你不能样样胜利，但你可以事事尽力；你不能延伸生命的长度，但你可以决定生命的宽度。

45、成功是需要付出代价的，只是要付出到成功为止。但如果失败，将会付出一生的代价。

46、未来唯一持久的优势就是有能力比你的竞争对手学习得更快。

47、努力发现别人的优点，是获得别人信赖的第一步。

48、冷静能控制冲动，沉稳能控制浮躁，宽厚能控制褊狭，缓和能控制急躁。

49、财富属于那些能把新观点付诸实践并能坚持的人。

50、实际上巨大的成功靠的不是力量，而是韧性。

51、有信心不一定会赢，没有信心一定会输；有行动不一定会成功，没有行动一定会失败。

52、没有私心杂念，就能公证；不要我字当头，便会明达。

53、成功从简单的重复开始。

54、你不能左右天气，但你可以改变心情；你不能选择容貌，但你可以展现笑容。

55、人的成功是靠自己的改变，不是靠别人的改变

56、对自己所喜欢的人，要看到他的短处；对自己所厌恶的人，要看到他的长处。

57、鱼，不一定是大的吃小的，有时是快的吃慢的。

58、事业，成功很难，失败却很容易；时运，得到很难，失去却很容易。

59、能听从别人的意见叫聪，能反省自己叫明，能克制自己的欲望叫强。

60、从容不迫~~是处理事情的最好方法；豁达大度是待人接物的最好方法；不求名利是修身养性的最好方法。

华为成立于1988年。经过10年的艰苦创业，华为建立了良好的组织体系和技术网络，市场覆盖全国，并延伸到香港、欧洲、中亚。公司现有员工3000余人，其中研究开发人员1200余人。在发展过程中，华为一直坚持以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化，发展民族通信产业，连续3年获得深圳市高科技企业综合排序第一，1995年获得中国电子百强第26名。1996年产值达26亿元，1997年已超过50亿元，到1999年已达到120亿元左右。

目前，华为在大容量数字交换机、商业网、智能网、用户接入网、SDH光传输、无线接入、图像多媒体通讯、宽带通讯、高频开关电源、监控工程、集成电路等通信领域的相关技术上，形成一系列突破，研制了众多拳头产品。1996年交换机产量达到250万线，1997年达400万线（含出口）。华为的无线通讯、智能网设备和SDH光传输系统正在大批量装备我国的通信网。华为不仅在经济领域取得了巨大发展，而且形成了强有力的企业文化。因为华为人深知，文化资源生生不息，在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。

一、民族文化、政治文化企业化

华为人认为，企业文化离不开民族文化与政治文化，中国的政治文化就是社会主义文化，华为把共产党的最低纲领分解为可操作的标准，来约束和发展企业高中层管理者，以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。华为管理层在号召员工向雷锋、焦裕禄学习的同时，又奉行决不让“雷锋”吃亏的原则，坚持以物质文明巩固精神文明，以精神文明促进物质文明来形成千百个“雷锋”成长且源远流长的政策。华为把实现先辈的繁荣梦想，民族的振兴希望，时代的革新精神，作为华为人义不容辞的责任，铸造华为人的品格。坚持宏伟抱负的牵引原则、实事求是的科学原则和艰苦奋斗的工作原则，使政治文化、经济文化、民族文化与企业文化融为一体。

二、双重利益驱动

华为人坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。这是因为，没有为国家的个人奉献精神，就会变成 ……此处隐藏14139个字……，知识人才大部分是哈佛大学、耶鲁大学以及斯坦福大学等名牌大学毕业的高材生。日本国内也有类似的情况，如东京大学、早稻田等名牌大学的毕业生，一般都被大壹业及著名研究机关所垄断，近年来，美国的情况出现了明显的变化。大批学有所长的技术人员不愿再去大公司服务。他们热衷于创办自己的企业或者研究机构，甘愿承担失败、破产甚至于失业的风险。原先，刚听到这类消息的时候，总感到很难理解。从日本的情况来看，越是大的企业研究条件就越完备，研究经费就越充足。大企业研究人员的工资待遇也比其他部门要高得多。直到现在，日本名牌大学的毕业生依然是想尽办法投靠一家著名的大公司。以期在发挥自己的技术优势的同时获取更高的工薪报酬。后来才明白，美国的产业界存在着一种神秘的“风险资本”。这种资本的所有人一般都是非常精明的企业家。由于“风险资本”大多屑于一种多人合伙的集资，所以资本额非常大。这些风险资本的拥有者，只要发现某种可能有发展前途的开发项目，或者干脆只是一种设想，他们就会慷慨地予以资助。有了这样一种“风险资本”做后盾，那些在大学里攻读学位时已经崭露头角的高材生就会断然拒绝哪怕是世界上第一流的企业的邀请。

这样，在美国这种充分自由的国家里，出类拔萃的人才就出现了两种不同的流向。一种是流人诸如“硅谷”这类无与佗比的大规模研究机构；另一种则被一批专事收罗人才的团体接纳，形成了一。大批小型精干的民间研究组织。而且，从发展的趋势看，这种人才流向两极化的现象越来越明显，大有将尖端人才一分为二的趋势。相比之下，日本的企业就幸运得多。在日本，除了少量必须的基础研究机构夺走了一部分高级人才之外，绝大部分具有发展潜力的年轻人都在生产企业的第一线服务。在大企业内从事发展研究，一般都不愁资金、设备的来源。而——旦在技术上有所突破，那就立即会被一大批投资所包围。所以说，在当今以技术为先导的企业经营之中，人才成了企业的生命。在日本，三洋公司之类的信誉卓越的跨国集团企业，在向银行申请新产品的开发贷款时，银行仍然要对你的技术能力进行必要的审核。目的就在于防止那种人才基础弱，但想一哄而上、争夺时间的不良倾向。日立和松下等日本企业之所以能够被美国权威的企业定级机构评定为评价最高的 “3A”级，除了这些企业本身的生产经营成绩斐然之外，更重要的因素还是在于这些企业都拥有当今最为出色的技术人才和研究开发能力。实际上，像日立公司这样的企业，其自有资金占总资本颧的比例在电机行业中并不算太高。但他们能够非常有效地运用贷款，借来的钱在企业资本中占有很大的比例。但是，日立公刚非常舍得在技术开发上下本钱，并且一贯以重视人才而闻名于世。目前，日立公司在职的技术人员中有894人具有博士学位。而具有硕土学位或者是大学毕业学历的人则根本无法计算。1985年，日立公司花在技术研究上的费用高达2550亿日元，等于三洋公司的1967年销售总额的两倍。同日立公司这类全世界著名的大企业相比。三洋公司在技术投资、网罗人才等方面只有自叹弗如。但是，如果按照企业大小宋衡量，那么三洋电机就并不显得怎样落后，1985年的技术研究经费为500亿日元。全年招收的富有才华的技术人员也大大超过往年。企业技术水平的高低完全取决于企业拥有的人才和管理水平。

古井酒厂建于1957年。建厂初期，共有32名职工，12间简陋厂房，l口酿酒锅甑， 7条发酵池。1963年“古井贡酒”被评为8大名酒第二名， 30多年来荣获各种奖项近100种。目前，古井酒厂已发展成为以名优白酒生产为龙头，致力多元化经营和国际化发展、集科工贸为一体的大型集团公司，拥有50多家子公司。古井隼团现有员工6000余人，总资产约25亿元，净资产15亿元。

近20年来，古井集团乘改革的风帆，凭借现代化的经营管理，以人为本，强化管理，开拓市场，取得了卓越的经营业绩。近年来，公司每年的投资规模大约2 亿元左右，其中国有资金70%。先后投资建设的项目有：合肥古井大酒店、九方制药公司项目、热电站项目、乳制品项目等。值得一提的是，古井集团还积极利用收购、控股、兼并等经营手段，来扩大集团资产经营规模，取得了良好的效果，为古井集团的发展注入了强大的活力，保持了企业强劲的发展势头，实现了企业快速健康的发展。

古井集团在从一个传统的手工酿酒作坊向多元化经营的企业集团发展过程中，以“效忠古井、业绩报国”的使命，树立了“敢为人先”的古井精神，通过“两场效应”管理法，走出了一条“名牌、名企、名人”的发展道路，培育了独具特色的“以人为本、天人合一”的古井文化。

一、“四子”立业学说

所谓“四子”立业学说就是“抓班子、立柱子、上路子、创牌子”。这是古井文化的凝炼。董事长王效金认为，企业家是企业凝聚力的核心，企业家并非企业中的某一个人，而是由具有帅才、将才、管家、参谋和监督等才能且博与专相结合的一群人所组成的领导班子集体。企业要想取得良好发展，首先得有一个好领导班子。王效金强调“立柱子”思想，高度重视企业的支柱性产品的发展，并形成支柱产品群，以支撑企业发展。古井人的“上路子”思想是指管理规范化、高效化、现代化，向管理要质量，要效益。强调企业管理练内功只有日积月累，执著追求，坚持不懈，才能不断优化。古井人力创民牌与名牌的统一，铸就属于广大消费者心目中的金牌，属于人民大众的名牌。

二、“三层文化”的系统运作

在精神文明层面上，古井人以“提高广大人民的生活质量，建设“富有、文明、民主”的新古井”的经营哲学思想为指导，讲求“业绩报国，双向效忠”的企业道德，以“爱国、爱厂、爱岗位”的爱国思想和敬业精神塑造企业全体员工的灵魂，树立企业的精神支柱。在制度文化层面上，古井人极力强化制度建设，先后制定了《生产工艺法规》、《产品质量法规》、《现场管理法规》等15种企业内部规章制度，以约束员工行为，维护企业经营活动的正常秩序。同时，古井人还坚持“以人为本”，讲求以情动人、以理服人、以德信人的“情、理、德”相结合的柔性管理，做到软硬结合，优化企业管理行为。在物质文化层面上，古井人在厂容、厂貌、产品构成和包装、装备特色、建筑风格、厂旗、厂服、厂标、纪念物、纪念性建筑物等方面大作“文化”文章，创建了“花园式工厂”。“古井亭”、“古井”、“古槐”、“古井酒文化博物馆”向人们展示了千年古井酒文化的历史渊源。

三、“两场效应”的管理文化

古井的“两场效应”管理法，简单来说就是“抓市场、促现场，抓现场、保市场”。利用现场与市场之间的“促保”互动关系，下真功夫做实做细。古井人抓市场就是抓经营，把眼睛向外，开辟市场、培育市场、建设市场，不断提高产品市场占有率、覆盖率和品牌美誉度；抓现场，就是抓管理。古井人实行综合管理，质量、成本、设备、技术、人事、信息、纪律、工艺安全等系统运作，达到整体优化，形成了“一严、二细、三洁、四无、五不准、六统一”的十四字现场管理标准。市场的深入发展，不断向企业管理提出新要求，古井人始终围绕着市场需要不断改进管理，进而保证满足市场需求，两场彼此促进，周而复始，螺旋上升，形成良性循环。

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